Sommaire
Introduction
Les sociétés de gestion s’orientent vers des modes d’organisation servant au mieux leur ambition de différenciation. Nous observons 6 grandes familles de stratégies organisationnelles à l’œuvre. Ces stratégies se mettent en place en fonction de critères comme la taille, la structure organisationnelle ou l’appétence technologique de la société de gestion. En effet, toutes les sociétés ne peuvent pas accéder à toutes ces stratégies. En revanche, il est possible pour des sociétés de mener en parallèle plusieurs de ces stratégies.
Les stratégies présentées ci-dessous découlent d’initiatives / projets contribuant à la digitalisation à plus ou moins grande échelle de la société et s’inscrivant dans une recherche de différenciation au service de la compétitivité.
Dans leur finalité, ces projets visent principalement à :
- soit générer du chiffre d’affaires additionnel (industrialisation de services internes, nouveaux services ou offres issus d’initiatives intrapreneuriales ou de partenariats)
- soit réduire ou optimiser les coûts (mutualisation, partenariats, externalisation) pour fournir le service au meilleur coût,
- soit améliorer la connaissance et/ou le parcours et l’expérience client
- soit accroître les savoirs et compétences irriguant les démarches d’innovation et les efforts de digitalisation (interactions avec le monde académique) afin de générer du chiffre d’affaires additionnel et/ou d’optimiser les coûts.
| # | Stratégies |
|---|---|
| 1 | Industrialisation de services internes |
| 2 | Intrapreunariat |
| 3 | Mutualisation |
| 4 | Externalisation |
| 5 | Partenariat – Fintech (infrastructure / processus) Partenariat – Fintech (nouveaux services / offres) |
| 6 | Partenariat – monde académique |
Stratégies internes visant l’industrialisation
C’est surtout le fait d’acteurs de taille significative, qui, pour la plupart, veulent tirer parti de savoir-faire et d’investissements technologiques réalisés dans un premier temps pour servir leurs besoins internes et qui, dans un second temps, constatant la valeur ajoutée des services rendus par la solution développée en interne, décident de la proposer à des sociétés tierces. Ces approches visent l’industrialisation.
Ces nouvelles activités se trouvent plutôt dans le B2B où les acteurs historiques sont les plus présents. C’est le cas de l’offre de services ALTO d’AMUNDI Technology, qui propose une solution intégrée Front-to-back couvrant l’ensemble du cycle de vie de l’ordre et de l’exécution. La modularité de la plateforme (Front-office, risques et performances, référentiels de données, gestion des contraintes, reporting, middle-office) permet de traiter les problématiques de nombreux gérants, institutionnels et acteurs du secteur selon leurs besoins. De plus, étant construite par un acteur de l’industrie, la solution répond aux critères en vigueur dans l’industrie en matière de : confidentialité des données (niveau de classification, ségrégation des données clients…), traçabilité et piste d’audit, sécurité de l’infrastructure (site classé Tiers 3+, plan de secours…).
Au fur et à mesure des problématiques rencontrées par les métiers et les clients de la plateforme, de nouveaux services et fonctionnalités sont ainsi couverts.
C’est également le cas de la plateforme technologique Aladdin opérée par BlackRock, qui combine des outils d’analyses de risque, de gestion de portefeuille, de négociation et d’opérations financières pour les gestionnaires d’actifs, fonds de pension, assureurs ou trésoriers d’entreprise.
D’autres acteurs des services financiers se sont également engagés avec succès dans cette stratégie. A titre d’exemple, citons la plateforme intégrée Front to Back « G2 » proposée par Lombard Odier depuis le milieu des années 2010 aux gérants de fortune, family offices et banques privées. « G2 » permet à l’équipe de spécialistes de Lombard Odier de générer des idées d’investissement et de les communiquer aux clients. Ces idées d’investissement favorisent une allocation « intelligente » des actifs, conforme aux préférences, au profil fiscal et à l’expérience de chaque client, et conformément à MiFID II. La banque propose ainsi une offre complète de services applicatifs (« Application Service Provider » – ASP) et de Business Process Outsourcing (BPO).
La plateforme est déployée auprès des tiers gérants / family offices, car elle offre une infrastructure technologique de gestion de fortune complète.
La réussite de ce type d’offre repose sur :
- une décision stratégique forte de développer une ligne métier de services technologiques pour servir des clients externes,
- un investissement continu pour proposer des services toujours en adéquation avec les contraintes réglementaires, business et techniques (en termes de disponibilité, de fréquence de mise à disposition des données…), en particulier si l’offre couvre l’ensemble de la chaîne de valeur du cycle d’investissement,
- une organisation dédiée à la fourniture des services, notamment en termes de compétences technologiques et informatiques.
Stratégies d’intrapreneuriat
Les initiatives de type intrapreunarial sont accessibles aux acteurs de toute taille.
A titre d’exemple, MONIWAN fut créé en 2016, par le groupe La Française. Une équipe dédiée, pluridisciplinaire et sans hiérarchie, consacra quelques jours par semaine au projet. C’est une Business Unit à part entière. Elle est positionnée sur le marché du B2C et considère l’épargne comme un bien de consommation à part entière. Elle a commencé par proposer des placements en SCPI (en pleine propriété ou en démembrement, comptant ou à crédit…), puis en assurance-vie et des produits de retraite. La plupart de ces produits sont accessibles dès quelques dizaines d’euros d’abonnement mensuel et quelques centaines d’euros d’apport.
SYCOMORE AM a mis en œuvre avec la Fintech LITA.co, une application mobile baptisée RIFT< [1]. Celle-ci donne la mesure d’impact environnemental de l’épargne du particulier en transparisant l’orientation des investissements des comptes courants, livrets, PEA (titres actions cotées en direct uniquement) et contrats d’assurance-vie. RIFT se positionne comme le YUKA[2] de l’épargne. Un CGP peut ainsi avec l’application RIFT analyser l’impact ESG des fonds de ses clients.
Dans un premier temps, l’application donne la répartition de l’épargne par type d’émetteurs (entreprises, dette publique, bailleurs sociaux…), la répartition de l’épargne par secteur d’activité, la répartition de l’épargne par type d’institution financière qui la gère et la labellisation éventuelle des fonds investis (label ISR, Finansol, Greenfin).
Dans un second temps, l’application calcule des indicateurs d’empreinte environnementale : les émissions de gaz à effet de serre, la NEC – alignement avec la transition énergétique et écologique, l’impact sur la température globale, les expositions aux risques climatiques.
Enfin, l’application pourra intégrer d’autres indicateurs en fonction de l’avancée d’une part des réglementations européennes et d’autre part d’une harmonisation / consensus de place pour les indicateurs les plus pertinents.
Forge est une activité développée par une équipe de la Société Générale pour créer la chaîne de valeur du process d’investissement appliqué aux actifs numériques.
Notons que cette approche intrapreneuriale se trouve encouragée au travers de structures de type « LAB » dans les sociétés. De nombreux grands acteurs ont mis en place cette organisation favorisant :
- L’émergence et l’exploration de nouvelles idées contribuant à générer du chiffre d’affaires additionnel ou à optimiser les processus opérationnels,
- L’accessibilité aux innovations et l’échange avec d’autres acteurs de type start-up,
- La concrétisation de projets autour de la collaboration d’équipes métiers et techniques,
- La diffusion d’une cohésion et d’un engagement plus marqué parmi les collaborateurs ayant contribué à ces initiatives, se propageant au reste des équipes.
Ces Laboratoires d’innovation (« LAB ») sont à l’œuvre dans de nombreuses sociétés (groupe BNP Paribas, groupe SG, AXA IM, Natixis, Crédit Agricole…) et également au niveau d’institutions publiques (LAB Banque de France – qui a abouti au lancement de la Blockchain « Madre », première Blockchain interbancaire au monde mise en place par une banque centrale).
Stratégies de mutualisation
Il s’agit d’une démarche où plusieurs acteurs co-investissent ensemble pour faire naître une solution apportant de multiples bénéfices aux clients en termes de coût, sécurité, excellence de l’exécution.
Citons le cas d’IZNES, que six sociétés de gestion ont créé et qui est maintenant détenue par neuf acteurs financier : OFI AM, Arkéa IS, Groupama AM, Candriam, La Banque Postale AM, La Financière de l’Echiquier, Generali, Apicil et Société Générale Private Banking. Iznes est une plateforme paneuropéenne d’investissement de parts d’OPC et de tenue de registre en Blockchain.
C’est à la fois une marketplace d’investissement et un registre mis à jour en temps réel. Elle facilite l’accès des clients aux OPC, réduit les coûts de transaction et apporte un haut niveau de sécurité aux investisseurs et aux sociétés de gestion.
Stratégies d’externalisation
La tendance à l’externalisation de fonctions de la chaîne de valeur reste un axe significatif de réduction ou d’optimisation des coûts pour de nombreux acteurs de la gestion d’actifs. Traditionnellement, l’externalisation couvre les activités de Middle et Back Office. Ainsi, les sociétés de gestion externalisent généralement l’administration de leurs fonds au dépositaire du fonds. Ce dernier gère la comptabilité et réalise aussi, pour le compte de la société de gestion d’actifs la gestion des cessions temporaires, du collatéral, des OST, de la trésorerie. Les SGP françaises utilisent peu l’off shorisation, notamment auprès de prestataires indiens, en comparaison des pratiques des SGP américaines.
L’externalisation peut aussi porter sur la table de négociation, le reporting réglementaire, le support à la distribution des fonds, l’analyse de performance et des risques et même le reporting de gestion.
Amundi, EXOE et Ostrum AM commercialisent leur plateforme de services d’intermédiation à des sociétés de gestionnaires d’actifs externes. L’objectif pour celles-ci est d’accéder à des infrastructures performantes leur permettant de remplir efficacement leurs obligations de Best Execution et pour les SGP qui externalisent leur plateforme d’intermédiation de notamment rentabiliser des infrastructures coûteuses.
La Fintech ADDVENTA a signé un partenariat en octobre 2018 avec SGSS, pour proposer « aux sociétés de gestion, clientes de SGSS, un service de rédaction automatique et instantané de commentaires de gestion sur leurs fonds d’investissement. Ce service s’appuie sur les données chiffrées issues d’Analytics & Reporting by SGSS, l’outil de reporting d’analyse de la performance et du risque de SGSS, ainsi que sur les solutions d’intelligence artificielle d’ADDVENTA. Il répond aux besoins des sociétés de gestion et des directions des investissements qui doivent fournir régulièrement des informations relatives à la performance de leurs portefeuilles. Cette prestation permet aussi de libérer du temps aux équipes de gestion pour des tâches à plus forte valeur ajoutée ».
Stratégies de partenariats Fintechs
Ces stratégies couvrent les partenariats entre une Fintech et une société de gestion pour co-développer un service, une offre ou des solutions améliorant l’efficacité des processus internes. Les Fintech disposent de la maïtrise de technologies récentes et d’agilité, la SGP, la connaissance métier. Ces partenariats peuvent se faire aussi sous forme d’incubation ou d’apport en capital.
La fintech Nephelai et OFI AM ont collaboré sur un projet ayant pour objectif d’aboutir à 99% de confirmations post trade en J+2 par la centralisation et l’automatisation du suivi des suspens et de la gestion des pénalités. Nephelai apporte son expertise en développement IA et machine learning et OFI AM sa connaissance métier.
Lombard Odier cité précédemment a également adopté cette stratégie en investissant dans Taurus (fournisseur d’infrastructure suisse) et Wecan Comply, une plateforme utilisant la blockchain pour simplifier les échanges d’informations réglementaires entre les banques dépositaires et les gérants de fortune indépendants. En 2021, la banque a noué un partenariat avec NetGuardians dont le système de prévention de la fraude de pointe, basé sur l’IA, est capable de détecter les mécanismes de fraude existants et émergents en matière de paiement en ligne.
D’autres acteurs des services financiers se sont également engagés avec succès dans cette stratégie, en s’associant à des acteurs technologiques. Citons le spin-off de CA-PBS (Crédit Agricole – Private Banking Services), AZQORE, société de droit suisse, créée en 2018. La plateforme couvre les besoins de la Banque Privée, en particulier les fonctions Front Office (CRM, PMS Advisory, PMS gestion sous mandat), clients (eBanking, mBanking), et Post Trade (Back Office, Réglementaire, Risques, Comptabilité, Fiscalité, Reporting, Gestion électronique de documents, éditique).
La mise en place de stratégies d’externalisation ou de partenariat demande de bien penser les objectifs et les moyens à mettre en place pour leur réussite. En effet, elles demandent des ressources en termes humains et financiers et une organisation adéquate afin de tirer tous les avantages de telles stratégies. La gouvernance de la gestion de ces partenariats est aussi déterminante pour leur succès. Plus la SGP est importante, plus les projets avec des partenaires extérieurs se multiplient et plus les ressources notamment au niveau juridique doivent s’adapter.
Stratégies de partenariats académiques
Les partenariats peuvent également prendre la forme d’interactions / accords privilégiés avec le monde académique. Les sociétés bénéficient ainsi d’accès à des centres de recherches et d’innovation, des infrastructures de calcul et de simulation de premier plan ainsi qu’à de la « matière grise » pouvant booster les réflexions ou les propres recherches de la société. Là aussi, les approches d’incubation, d’apport en capital ou un mix des deux sont observées.
Ainsi, HORAE TECHNOLOGY, société de gestion entrepreneuriale et indépendante, créée en 2021 et incubée à Drahi-X. La société s’adresse à la fois aux clients privés et aux investisseurs institutionnels à travers le fonds commun de placement « Horae Opportunities » et la gestion de mandats sur mesure. Elle offre une gestion discrétionnaire et flexible en investissant dans des actions et des obligations liquides sur les marchés américains et européens en utilisant les technologies de machine learning. Avec le soutien de l’Ecole Polytechnique, elle développe des algorithmes expérimentaux d’aide à la décision inspirés de la finance comportementale et de l’apprentissage par renforcement profond.
X-Création (filiale de l’Ecole Polytechnique et de la Fondation de l’X) a pris une participation de 5% du capital d’HORAE TECHNOLOGY.
Autre exemple, CFM, entreprise fondée en 1991, développe des stratégies d’investissement s’appuyant sur une approche quantitative et scientifique des marchés financiers. CFM a investi plus de 100 millions d’euros dans une plate-forme de pointe offrant une grande puissance de traitement pour collecter et trier les données nécessaires aux équipes de recherche. Aujourd’hui, plus de 1 500 serveurs permettent la collecte et la présentation de plus de 3 téraoctets d’informations chaque jour, l’équivalent d’une bibliothèque de recherche universitaire.
La société a développé des liens étroits avec un certain nombre d’universités dans le monde : ENS, Polytechnique, Columbia, Imperial College.
Elle a également créé une fondation pour la recherche finançant 3 à 5 thèses par an, sponsorisant des échanges entre chercheurs.
De plus, les sociétés faisant appel à des doctorants pour des travaux d’innovation ou de recherche bénéficient du Crédit Impôt Recherche (CIR), outil facilitant les rapprochements entre monde académique, étudiants et les sociétés (Voir la fiche : Adaptation du capital humain et gestion du changement).
Et L’ESG dans tout ça ?
La prise en compte de l’impact environnemental devient un critère de poids à la fois dans la décision de monter un projet de digitalisation et dans l’identification des stratégies organisationnelles à adopter. Cela devient un point d’attention fort pour les porteurs de projets qui doivent :
- Prendre en compte l’empreinte environnementale du projet dès sa conception lors de la phase de réalisation du business case, en y intégrant par exemple une analyse du cycle de vie : production, usages et fin de vie. La sobriété numérique[3] implique de se poser les questions du choix des infrastructures et des architectures, de leur consommation énergétique et de leur émission en CO2-eq. Bien concevoir les services numériques pour ne consommer que ce dont l’organisation a besoin quand elle en a besoin.
- Identifier et produire les KPI sobriété numérique à destination de la Direction Générale et des clients
- Définir les exigences en matière de sobriété numérique vis-à-vis des prestataires et fournisseurs, pour n’en citer que quelques-unes :
- Avoir accès aux données de consommation énergétique des fournisseurs d’infrastructures ainsi qu’aux indicateurs environnementaux des services fournis (cloud…),
- Disposer de l’impact environnemental des matériels et logiciels,
- Avoir des outils qui permettent aux utilisateurs d’évaluer leur consommation propre, avec des informations pour la réduire…
La dimension environnementale (sobriété) est un aspect des objectifs liés à la durabilité, des critères sociétaux (diversité par exemple) vont également être à considérer lors de la sélection de prestataires ou de fournisseurs.
Enfin, la sobriété numérique permet d’attirer les talents ! C’est devenu un enjeu de recrutement auprès des jeunes générations[4], plus sensibles à ces thématiques.
Ce qu’il faut retenir
Les sociétés de gestion doivent réfléchir aux modes d’organisation qui servent au mieux leurs ambitions de différenciation. Ce choix dépend de critères tels que sa taille, sa structure organisationnelle et son appétence technologique. Plusieurs modalités existent : l’industrialisation de services internes, l’intrapreunariat, la mutualisation, l’externalisation, les partenariats avec des Fintechs ou avec le monde académique.
Synthèse DES avantages et des points d’attention des différentes stratégies
| # | Stratégies organisationnelles | Avantages | Points d’attention | Impact ESG* |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Industrialisation |
|
|
HIGH |
| 2 | Intrapreunariat |
|
|
MEDIUM |
| 3 | Mutualisation |
|
|
MEDIUM |
| 4 | Externalisation |
|
|
LOW |
| Ré-internalisation |
|
|
MEDIUM | |
| 5 | Partenariat – Fintech Nouveaux services / offres |
|
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MEDIUM |
| Partenariat – Fintech Amélioration infrastructure/ processus |
|
|
MEDIUM | |
| 6 | Partenariat – monde académique |
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LOW |
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